Rol del CEO en procesos de transformaciones organizacionales

A lo largo de mis años de experiencia en procesos de transformación organizacional, una serie de factores sobresalen como catalizadores del fracaso o del éxito. No importa el tipo de empresa, puede ser de servicios, de manufactura, o de oficinas médicas.

El primer factor fundamental incluye un conjunto de competencias y valores del Principal Oficial Ejecutivo (CEO o chief executive officer), llámese este vicepresidente, gerente general, director ejecutivo y otros títulos “impresionantes”.

La manera en que dichas competencias y valores es percibida por el resto del personal, impacta el éxito de cualquier iniciativa requerida por el cambio organizacional que se implante. Es un elemento, a mí entender, no negociable.

 

¿Cómo se manifiesta este conjunto de valores y competencias?

El segundo factor esencial es que el CEO debe transpirar fe en lo que está “respaldando con sus palabras”. Tiene que creer y demostrar que cree; dos lados de una misma moneda.

He vivido la experiencia de gerenciar proyectos de cambios, como miembro de un equipo de trabajo, y apreciar al comienzo de la intervención, un gran entusiasmo por parte del CEO y luego, observar a esa persona alejarse / enajenarse / o desconectarse del proceso, esperando tal vez que el mismo cobre vida propia y no necesite de mayores intervenciones y/o modelaje de su parte.

Una frase común que he escuchado es: “si el primero que no lo apoya es fulano de tal”. Afortunadamente, los empleados, seres humanos al fin, detectan muy bien si hay pasión genuina o si sólo se trata de un compromiso intelectual.

Aquellos procesos de cambios organizacionales exitosos y sostenidos, por lo general van impulsados por líderes, apasionados e involucrados hasta la médula. Recalco lo de líderes, pues ya está comprobado que ser gerente no es lo mismo que ser líder.

Una competencia básica es el grado al cual ese “CEO”  es autodidacta en cuanto a la metodología y/o herramienta particular del cambio. Un error fatal es depender exclusivamente en el  “peritaje” de los “consultores” a cargo del proceso de despliegue. El conocimiento, la información apodera y modela liderato.

El tercer factor importante es el comportamiento político y no me refiero al aspecto proselitista de “nuestro primer pasatiempo nacional”. Esa conducta política del “CEO” tiene que ver con su interacción con el personal, aprovechando todas las oportunidades que se presentan a diario. Algunos ejemplos son:

• Sentarse con grupos de empleados que estén recibiendo adiestramiento, por un buen rato y como si fuera uno más.

• Dirigir/facilitar tertulias con grupos pequeños para simple y únicamente explorar su sentir hacia el ambiente de trabajo.

• Visitar las áreas en ánimo de “sorprender positivamente” a los demás apoyando el cambio.

• Establecer pautas y normas claras de expectativas en torno a lo que se quiere implantar como parte del proceso de cambio.

• Respirar, pensar, caminar y sentir las conductas que van a ser parte de la nueva forma de trabajar.

• Visibilidad y accesibilidad. Dejarse ver y estar accesible.

• Convertirse en vendedor de imágenes gráficas de un futuro mayor.

• En operaciones territorialmente dispersas, mantener “presencia” de miles formas.

• Ser firme y exigente con los que no se apuntan al cambio, darles su oportunidad, pero no temblarle el pulso si tiene que tomar decisiones difíciles.

El fracaso de un cambio organizacional es la consecuencia de la omisión de estos valores y competencias. Y defino en términos simples lo que calificó como procesos transformativos exitosos de la siguiente manera:

“Un proceso de transformación organizacional exitoso es aquel que logra impactar favorablemente los costos operacionales e indicadores de eficiencia del desempeño individual al mismo tiempo que se alcanzan los objetivos establecidos en el modelo a implantar, asegurando salud mental en las interacciones sicosociales del componente humano”.

La única fórmula asegurada para la competitividad empresarial es la de impulsar, generar, modelar y vender e inspirar procesos de cambios continuos. Les deseo el mayor de los éxitos a todos aquellos líderes de empresas que aceptan este reto todos los días, conscientes de que no es fácil, pero sí es alcanzable. Este breve artículo ha sido inspirado por los muchos y excelentes líderes transformadores con los cuales he tenido la oportunidad de colaborar, y por aquellos que lo han intentado sin tener éxito.

Continuaremos…

La autora de este blog es psicóloga industrial-organizacional, gerontóloga y mediadora. Si tienes dudas o sugerencias puedes escribir a: serviciospadro@gmail.com o llamar al 787-690-1660.